Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp

Sếp cũng có những kì vọng nhất định , áp lực nhất định, nỗi lo nhất định và
nhất là sếp cũng có thể mắc sai lầm. Dưới đây là một số vấn đề thường gặp
của sếp:
Thứ nhất là áp lực của cấp cao hơn , của nhân viên và của khách hàng:
Đặt mình vào vị trí của sếp, bạn có thể hiểu được những gánh nặng mà sếp
đang phải chịu hay những mong muốn mà sếp muốn các nhân viên của mình
đáp ứng. Cũng như bạn sếp cũng chịu sức ép từ cấp trên cao hơn về kết quả
công việc của tổ chức hay văn hoá trong doanh nghiệp.
Thứ hai là cấp trên cũng lo lắng vì mất chức: Cũng như bạn sếp của
bạn cũng phải phấn đấu rất nhiều để có được vị trí như bây giờ do đó sếp
cũng phải lo củng cố vị trí của mình và cùng theo đó là nỗi lo mất đi chức vụ
đó. Do áp lực này đôi khi sếp đòi hỏi cấp dưới phải đạt được các tiêu chuẩn
cao hơn bình thường vì kết quả của sếp phụ thuộc vào kết quả của cấp dưới.
Thứ ba là cấp trên cũng mắc phải sai lầm: thực ra dù tài giỏi đến đâu
sếp cũng là một con người do đó khó có thể không mắc sai lầm . Đặc biệt là
các sếp mới . Một số sai lầm mà sếp hay mắc phải như:
- Không quan tâm đến môi trường văn phòng,
- Dùng người không đúng việc,
- Quá quan trọng việc mắc lỗi, khăng khăng không nhận sai,
- Ngại đổi mới vì đã từng gặp sự cố
- Không coi trọng sức khỏe
- Nóng vội
- Ỷ vào chức vụ
- Bắt nhân viên làm việc quá sức
1.2.2. Cấp dưới chân chính
Một nhân viên chân chính nên làm những gì? Đầu tiên là hiểu rõ
quyền của mình, sau đó là sử dụng thật tốt quyền đó như thế nào. Do tính
chất dây chuyền trong một công ty, quyền thực tế của một nhân viên thường

5

lớn hơn họ hình dung rất nhiều. Song, có thể vì mơ hồ, có thể vì sợ hãi,
nhiều nhân viên đã vứt bỏ quyền của mình. Trách nhiệm liên quan đến
quyền lợi, càng có nhiều quyền, càng phải gánh vác nhiều trách nhiệm. Nếu
một người hiểu rõ trách nhiệm bản thân thì cũng phải nắm chắc quyền của
bản thân. Đối với nhân viên, phấn đấu vì "hiệu quả vượt bậc" chính là tự
gánh vác trách nhiệm. "Hiệu quả vượt bậc" - Là thông qua sự hợp tác lành
mạnh giữa nhân viên và cấp trên, nhân viên sẽ trưởng thành và công ty được
phát triển. Nhân viên cần hiểu, khiến cấp trên làm việc hiệu quả để thực hiện
mục tiêu chung là một trong những trọng trách của bản thân. Đó chính là
quản lý cấp trên
Nhân viên cần hiểu giá trị của cấp trên, trân trọng cống hiến của cấp
trên cho công ty. Nhân viên cũng cần hiểu những gì tổn hại đến tinh thần
sáng tạo, hài hước và sự quyết tâm của cấp trên. Nhân viên cần tự hỏi bản
thân: "Ta nên làm gì? Ta làm gì để giúp cấp trên khỏi tác động tiêu cực và
tạo ra môi trường thuận lợi cho cấp trên?". Một khi loại bỏ tác động tiêu cực,
cấp trên sẽ dành nhiều sức lực để cùng nhân viên đi tới thành công.
Trước hết, nhân viên phải hoàn thành tốt công việc được giao với tinh
thần trách nhiệm cao nhất. Họ cũng phải mạnh dạn thử sức với những công
việc mới, thách thức để chứng tỏ khả năng của mình với nhà lãnh đạo. Sự cố
gắng đó không phải chỉ cho doanh nghiệp, cho cấp trên của mình, mà trước
hết là cho chính bản thân mình. Khi thể hiện được vai trò của mình, mỗi
nhân viên sẽ tự nâng giá trị cá nhân của mình lên. Doanh nghiệp sẽ gắn kết
các giá trị riêng lẻ với nhau trong giá trị chung của doanh nghiệp.
Thêm nữa, nhân viên cần đối mặt với tác động của quyền lực đối với
cấp trên . Một câu danh ngôn nói: "Quyền lực khiến người ta hủ bại, quyền
lực tuyệt đối tạo ra hủ bại tuyệt đối". Nhân viên cần học cách đương đầu với
"quyền lực đen", đó chính là trách nhiệm với bản thân và tương lai công ty.
Một nhân viên "chuẩn" phải tuân thủ nghiêm ngặt "luật chơi" của
công ty. Tôi cho rằng có ba điều nhân viên cần tuân thủ chặt chẽ:
Thứ nhất, tuyệt đối trung thành với công ty, cho đến khi rời bỏ… Đó
là đạo đức chức nghiệp
Thứ hai, tuyệt đối không được làm cấp trên bất ngờ… Khiến cấp trên
vui bất ngờ có được không? Tất nhiên không được. Bởi tiền đề để quản lý
ông chủ thành công là có được sự tín nhiệm của cấp trên. Bất kỳ hành động
gì gây mất tín nhiệm đều nguy hiểm.

6

Thứ ba, tuyệt đối không được coi thường cấp trên. Cấp trên không
cùng nhóm với nhân viên. Để đảm bảo quyền uy quản lý, cấp trên quyết
không tha cho nhân viên nào xúc phạm mình, vì thế có câu "gần vua như
gần hổ". Với lẽ đó, không nên vì thấy cấp trên thiếu tư chất mà xem thường.
Cách ứng xử thông minh là: tâng bốc cấp trên (hoặc người khác) miễn sao
chẳng có hại gì.
Quản lý ông chủ như đi trên dây, không chỉ cần kỹ thuật, mà phải bạo
gan hơn người. Gặp ông chủ biết nghĩ thì không sao; chẳng may gặp ông
chủ đồng bóng hay tư cách hủ bại thì quản lý thế nào? Làm sao ngăn chặn
quyền lực đen? vấn đề nhân viên quản lý ông chủ chỉ có hai lựa chọn: hoặc
là trốn tránh vấn đề, hoặc là đương đầu với vấn đề. Dũng khí kéo theo nguy
hiểm, và nếu không có nguy hiểm thì dũng khí cũng không cần. Song mình
cần hiểu: Im lặng là giải pháp an toàn, song nó sẽ tổn hại cả nhân viên và
ông chủ. Trên thực tế, dũng khí là trọng lực để cân bằng cán cân quyền lực.
1.2.3 Cấp dưới dũng cảm.
Cấp dưới phải trở thành người hỗ trợ đắc lực của nhà lãnh đạo: Không
chỉ hoàn thành phận sự của mình một cách hoàn hảo, mà mỗi nhân viên hãy
trở thành những người hỗ trợ, những nhà cố vấn hiệu quả cho cấp trên của
mình. Hãy đưa ra ý tưởng và thuyết phục nhà lãnh đạo tán thành ý tưởng của
mình. Tất nhiên để làm được điều đó, nhân viên phải hiểu được nhà lãnh đạo
mong muốn điều gì. Và để trở thành người hỗ trợ đắc lực cho cấp trên nhân
viên phải làm cấp dưới dũng cảm. Nếu không, lãnh đạo rất có thể sẽ đơn
độc, mù quáng đưa tổ chức tới thất bại; mặt khác, nếu lãnh đạo là người tài
trí, họ quyết không dung cấp dưới bất tài. Mà khiếp sợ là một biểu hiện của
bất tài. Có thể nói: cấp dưới vì nhút nhát mà bỏ lỡ cơ hội thành công
Muốn làm cấp dưới dũng cảm, trước tiên phải hiểu sâu sắc nghĩa của
từ "dũng cảm", sau mới nói đến cách thức. Có nhiều cách thức ứng xử để
làm cấp dưới dũng cảm, đó là ba cách thức ứng xử với bên ngoài cùng một
cách thức ứng xử với bản thân, đó là: dũng cảm chịu trách nhiệm, dũng
cảm nhận việc, dũng cảm đương đầu và dũng cảm ra đi
a. Dũng cảm chịu trách nhiệm .Để hiểu thế nào là dũng cảm chịu trách
nhiệm ta cùng đọc câu chuyện sau:
Chú Vàng dám chịu trách nhiệm¹
1
1
Trang 94 truyện Tam @ Quốc - Thành Quân Ức XB2004

7

Vừa tốt nghiệp thì nghe nói ông hổ đang thiếu một chân coi kho, chú Vàng
bèn đến xin việc.
Ông hổ nói:
- Mi làm được việc này chứ?
Chú Vàng nói:
- Làm được. Bởi tính tôi làm việc cẩn thận, có tinh thần trách nhiệm
rất cao.
- Rất tốt, ta đang cần một kẻ như mi. Song, ta nói cho mi biết, mấy tên
trước vì không làm tròn việc nên đã mất mạng. – Ông hổ tỏ vẻ tin tưởng chú
Vàng, nhưng vẫn bán tín bán nghi:
- Đúng là mi không dẫm vào vết xe đổ đấy chứ?
Chú Vàng quả quyết:
- Tôi không biết những vị trước tôi vì sao mất mạng, nhưng tôi biết
rằng, tôi nhất định phải làm cá nhân ưu tú. Chọn nghề giữ kho, tôi tất phải
làm một thủ kho ưu tú.
- Ông hổ rất vừa ý với câu trả lời, giao việc ngay cho chú Vàng.
Mấy đêm sau, một bầy chuột đang lẻn vào kho trộm thịt thì bị chú Vàng đi
tuần bắt gặp. Bọn chuột hoảng sợ, tán loạn tìm đường chạy trốn. Chỉ một
con chuột già khẽ giọng:
- Sợ gì? Mấy con mèo trước đây chẳng bị chúng ta mua sạch sao?
- Thế là chuột già lấy can đảm tới trước chú Vàng thương lượng:
- Anh không phải ầm ĩ, bọn tôi sẽ dành một phần thịt cho anh. Tất cả
sẽ đều vui vẻ.
Gạt phắt đề nghị của chuột già, chú Vàng nghiêm giọng:
- Ông định hại tôi sao? Để bọn ông trộm thịt, tôi không chỉ phản lại
chức nghiệp, mà nếu ông chủ phát hiện mất thịt, tôi cũng lên phản thịt luôn.
Tôi không phải bọn mèo trước đây, không những thân bại danh liệt mà còn
mất mạng.
Chuột già ngạc nhiên hỏi:
- Sao anh làm vậy được?
Chú Vàng lạnh lùng đáp:
- Tôi không giương mắt chờ việc xấu đi. Ngược lại, để thực hiện chức
trách một cách hiệu quả, tô sẽ làm hai việc: Thứ nhất, nhốt cả bọn các ông
lại; thứ hai, xin ông hổ kinh phí để bịt kýn các lỗ chuột.
Câu chuyện trên cho thấy: Thứ nhất, lòng dũng cảm thường liên quan
tới trách nhiệm, càng dám chịu trách nhiệm thì càng dũng cảm; thứ hai, dũng
cảm thực hiện mục tiêu chân chính sẽ trở thành người ưu tú. Chú Vàng hiểu
rõ rằng, không những mình chỉ làm vì ông hổ, quan trọng hơn là muốn trở

8

thành người ưu tú tất phải dũng cảm chịu trách nhiệm. Chính vì tinh thần
dũng cảm chịu trách nhiệm mà chú đã quản lý được bản thân, trở thành một
nhân viên chuyên nghiệp cao.
b. Dũng cảm nhận việc :Làm một người ưu tú còn là phải dũng cảm nhận
việc. Dưới đây là một ví dụ điển hình:
Con hạc dũng cảm nhận việc
2
Tin hạc được vua sư tử mời làm tể tướng vương quốc rừng sâu vừa phát ra,
ký giả của tờ "Tin nhanh rừng sâu" gà lôi vội tìm đến bạn tốt của hạc là
hươu sao nhờ bố trí một cuộc phỏng vấn với hạc. Hươu sao hỏi:
- Vì sao anh muốn phỏng vấn hạc?
Gà lôi đáp:
- Vì hạc cùng nòi với tôi, đều họ chim. Tôi rất muốn tìm hiểu phong
cách của tể tướng mới thế nào.
Hươu sao cười:
- Không thể phỏng vấn hạc được.
- Tại sao vậy? Gà lôi tùy cơ ứng biến, quay sang phỏng vấn hươu sao.
Hươu sao nói:
- Bởi hạc không bao giờ trả lời phỏng vấn. Hạc cho rằng danh tiếng
nên thuộc về lãnh đạo. Anh ta có nguyên tắc "ba không" nổi tiếng: không
tranh danh tiếng với lãnh đạo, không tranh công với cấp dưới, không tranh
lợi với đồng sự.
Gà lôi lấy ngay sổ tay ra, hỏi:
- Xưa nay tể tướng vương quốc rừng sâu đều do chồn cáo đảm nhiệm.
Xin hỏi, vì sao lần này hạc lại thay chồn cáo? Hạc có điểm gì hơn người?
Hươu sao nghĩ thầm rồi nói:
- Thôi được, nhân đây tôi sẽ làm sáng tỏ một vài sự thực. Giới truyền
thông cho rằng hạc được thăng chức nhờ không tham ô, không vụ lợi, không
dối trá và giữ mình trong sạch, kỳ thực họ đều nhầm lẫn.
Gà lôi nói:
- Đúng rồi, mọi người đều không hiểu, bởi anh ta thanh cao mà thiếu
thực tế thì làm tể tướng thế nào được? Có người còn nói hạc vờ thanh cao,
thực tế còn nịnh bợ giỏi hơn chồn cáo. Nguyên tắc "ba không" thực chất là
nịnh bợ.
Hươu sao sững người, nổi cáu:
- Có đâu lẽ thế! Sao anh tùy tiện hạ thấp thanh danh của hạc, lại còn
đem trộn nguyên tắc "ba không" với nịnh bợ nữa?
2
Trang 95 truyện Tam @ Quốc - Thành Quân Ức XB2004

9

Gà lôi nói:
- Việc đó không lạ. Người ta cho rằng, bên cạnh sư tử chỉ có hai loại
người, một là nhẫn nhục, hai là bợ đỡ.
Hươu sao nói:
- Người ta chỉ biết tính nết sư tử hay quát tháo mà không biết nguyên
nhân tính nết thất thường của ông ta. Quản lý một vương quốc rộng lớn,
hàng ngày ông ta phải xử lý trăm công ngàn việc, phải chịu sức ép rất lớn
dẫn đến mệt mỏi cả sức lực lẫn tinh thần. Làm sao tính tình vui vẻ được?
Song, hạc không như hai loại người kia. Hạc dũng cảm nhận việc, tích cực
giúp đỡ sư tử. Thậm chí sư tử còn cho rằng cống hiến của hạc không kém
mình mấy. Lần này, hạc được bổ nhiệm làm tể tướng chính vì có phẩm chất
hơn người.
Gà lôi hỏi:
- Dũng cảm nhận việc có nghĩa là gì?
Hươu sao giải thích:
- Trong một công ty hay tổ chức, nhà lãnh đạo nhất cử nhất động đều
phải chịu một sức ép rất lớn, các loại sức ép đó ảnh hưởng rất lớn tới suy
nghĩ, sự phán đoán của lãnh đạo. Một cấp dưới dũng cảm nhận việc là người
trong phạm vi quyền hạn của mình chủ động chia sẻ gánh nặng của lãnh đạo.
Anh ta biết cách sắp xếp để lãnh đạo tập trung tinh lực xử lý công việc hiệu
quả nhất. Anh ta cũng chủ động suy nghĩ hộ lãnh đạo về lĩnh vực mình có
thể gánh vác, một số việc không thể gánh vác thì cũng đưa ra sự chi viện tối
đa cho lãnh đạo.
Gà lôi hỏi đầy ngờ vực:
Tôi vẫn không hiểu lắm, dũng cảm nhận việc và lấy lòng có khác nhau hay
không?
Hươu sao nói:
- Một trong những chức năng quan trọng của cấp dưới là tìm cách
giúp lãnh đạo giảm bớt những sức ép không cần thiết khiến lãnh đạo có tinh
thần tốt để phát huy tài năng, khiến mục tiêu chung được thực hiện một cách
vững chắc. Mục đích của cấp dưới dũng cảm nhận việc là vì lợi ích chung;
ngược lại, kẻ bợ đỡ chỉ cầu tư lợi. Vì thế chồn cáo là tể tướng, hạc cũng là tể
tướng nhưng tài năng và nhân phẩm khác xa nhau. Nếu có cơ hội, anh hãy
phỏng vấn vua sư tử, ông ta sẽ cho thấy sự khác biệt giữa chồn cáo và hạc.
Nhờ sự giúp đỡ của hươu sao, gà lôi nhanh chóng liên lạc được với vua Sư
tử. Ở đầu dây bên kia, sư tử rất vui vẻ đáp ứng thỉnh cầu phỏng vấn của gà
lôi.
Hôm sau, trên "Tin nhanh rừng sâu" có đăng bài "Từ chồn cáo tới hạc –
Hươu sao trình vày về chức năng của một tể tướng hiện đại". Bài báo gây
tiếng vang trong rừng sâu. Chẳng lâu sau, từ "hạc" đồng nghĩa với "cấp dưới

10

xứng chức", "trợ thủ tốt nhất". Mọi người dùng từ "cốt hạc" để chỉ bậc tài
năng hơn người.
Câu chuyện hạc làm tể tướng lưu truyền trong giới quản lý, thậm chí "nhân
tài cốt hạc" trở thành mục tiêu cho các cuộc tuyển dụng
c. Dũng cảm đương đầu là dũng cảm tiếp xúc với lãnh đạo, tích cực đề nghị
và nêu ý kiến khác. Trước tiên, dũng cảm tiếp xúc với lãnh đạo là một phẩm
chất đáng khen ngợi. Suốt chiều dài lịch sử, người ta thường ví lãnh đạo với
sư tử, hổ hay mãnh thú, lại có câu "gần vua như gần hổ". Do nhu cầu quản
lý, lãnh đạo cần một quyền uy bất khả xâm phạm. cấp dưới chẳng may mạo
phạm là kể như chấm dứt sự nghiệp. Tuy nhiên, nếu dũng cảm tiếp xúc lãnh
dạo, thông qua sự tương hỗ tích cực, ta sẽ đủ tự tin để nắm vận mệnh của
mình.
Gặp lãnh đạo, tất phải cho họ thấy cuộc gặp có ích. Muốn vậy, tất phải
chú trọng kỹ năng diễn đạt. Nếu thiếu kỹ năng diễn đạt, như trầm lặng, lắp
bắp… sẽ rất khó gây chú ý, thậm chí khiến lãnh đạo ác cảm. Tìm vấn đề chủ
chốt, chuẩn bị đầy đủ - đó là điều kiện cơ bản cho một cuộc tiếp xúc thành
công với lãnh đạo. Khi nói chuyện, cần nêu ra các ý kiến có tính xây dựng,
gợi mở để lãnh đạo cảm thấy bổ ích. Làm được điều đó, lãnh đạo sẽ rất hài
lòng và chủ động tiếp xúc với ta.
Nói thẳng bằng thái độ bình thản sẽ chiếm được lòng tin của lãnh đạo, bởi
vây quanh lãnh đạo thông thường toàn là bọn nịnh bợ. Dù lãnh đạo thông
minh tài giỏi đến đâu, họ vẫn rất thích thú khi ta đưa ra các phương án lựa
chọn.
Ta cũng cần biết lãnh đạo thích tiếp xúc theo cách nào nhất, như nói
chuyện, viết thư, đưa ra bằng chứng, dẫn điển tích hay nhìn tận mắt – như
vậy mới tranh thủ được cơ hội tiếp xúc với lãnh đạo. Tiếp xúc với lãnh đạo
một cách thành công không chỉ để đưa ra sự giúp đỡ cho lãnh đạo, mà còn
để nhận sự chi viện của lãnh đạo.
d. Dũng cảm ra đi :Tiếp theo là khâu quan trọng để làm cấp dưới dũng cảm,
đó là: Dũng cảm nêu ý kiến khác. một cấp dưới xứng chức sẽ học được cách
giúp lãnh đạo nhận ra sai lầm hay lạc hậu trong quản lý. chúng ta có thể gặp
phải lãnh đạo lạm quyền. Khi đó, ta nên hiểu rõ niềm tin của mình, nếu hành
vi của lãnh đạo không phù hợp với niềm tin của ta, ta sẽ ngừng làm việc cho
ông ta. Triết lý xưa có câu: "người nghĩa không chết cho kẻ bất nhân, người

11

trí không giúp mưu cho vua tối", thế gọi là: "vua không thể không có đức;
không có đức, thần có quyền làm phản".Đó gọi là "dũng cảm ra đi"
e.Niềm tin chức nghiệp của cấp dưới
Tôi sẽ trở thành một thành viên ưu tú của tổ chức, đồng thời cống hiến cho
xã hội. Để thực hiện sứ mệnh đó, tôi đề ra những niềm tin chức nghiệp dưới
đây:
1. Tôi phục vụ tập thể, chịu một phần trách nhiệm sự thành, bại của tập thể.
2. Giữ đạo đức nghề nghiệp là chức trách của tôi.
3. Thành bại do bản thân, tôi phải không ngừng học tập kinh nghiệm.
4. Ưu và khuyết điểm đều do tôi tạo nên, tôi sẽ cải tạo số mệnh thông qua
cải tạo bản thân.
5. Tôi sẽ giúp đỡ lãnh đạo với lòng tự tin.
6. Người ta không phải thánh, ai không có lỗi? Tôi sẽ ứng xử với lãnh đạo
với lòng thông cảm.
7. Mục tiêu chung là người thầy hướng dẫn tốt nhất của tôi.
8. Tôi có thể giúp lãnh đạo bằng quyền hạn của mình.
9. Nếu lãnh đạo lạm quyền, tôi sẽ giúp họ thay đổi hành vi.
10. Nếu bản thân tôi lạm quyền, tôi sẽ tự điều chỉnh mình bằng thái độ
khách quan.
11. Nếu lãnh đạo vẫn tiếp tục lạm quyền, tôi sẽ ngừng hợp tác.
12. Chỉ trung thành với lý tưởng bản thân, tôi mới có thể thực hiện kế hoạch
của đời mình, đồng thời giữ được đầu óc sáng suốt.
13. Cấp dưới chỉ cần gánh vác nhiều hơn một chút là tập thể có thêm động
lực, thế giới này cũng tốt đẹp hơn.
Tôi có phải là nguyên nhân
Một nhà quản lý (NQL) đến gặp một chuyên gia (NTV) trong ngành
nhờ tư vấn về nguyên nhân sự trì trệ trong hoạt động của tổ chức mình. Đây
là một phần của câu chuyện:
NTV: Theo nhận định của ông thì vấn đề của tổ chức ông là gì?

12

NQL: Theo tôi là do năng lực của nhân viên. Tôi không hiểu sao mà
họ kém cỏi đến vậy.
NTV: Ông có thể nói rõ hơn không?
NQL: Họ không làm được gì nếu tôi không nhúng tay vào
NTV: Tức là họ chỉ biết phục tùng công việc ông giao
NQL: Đúng vậy, tôi phải quyết định mọi việc.
NTV: Vậy tại sao ông tuyển dụng?
NQL: Vì họ có đầy đủ bằng cấp, chứng chỉ, kinh nghiệm về công
việc. Nhưng không hiểu sao họ lại không làm được việc.
NTV: Ồ nghe thú vị nhỉ. Thông thường ông giải quyết các công việc
như thế nào?
NQL: Thường thì tôi quyết định họ phải làm gì rất cụ thể. Sau đó từng
bước họ phải xin ý kiến của tôi.
NTV: Đã bao giờ ông hỏi nhân viên về việc họ có hài lòng với công
việc không?
NQL: Họ mà dám nói không à. Họ có làm được gì đâu.
NTV: Thế đã có nhân viên nào nghỉ việc trong thời gian qua không?
NQL: Ồ rất may là có một số đã xin nghỉ và tôi đã tuyển được những
người mới thay thế.
NTV: Những người mới này làm việc hiệu quả hơn chứ?
NQL: Tiếc là không có gì hơn. Đó là nguyên nhân tôi đến gặp ông.
NTV: Vậy ông có nghĩ vấn đề là ở ông không?
NQL: Tại sao lại là tôi. Tôi đã làm hết sức mình để giúp đỡ họ đấy
chứ.
Theo bạn nhận định của nhà tư vấn vấn đề là ở NQL trong tình huống
trên có chính xác không? Nhà tư vấn nói những gì để giúp nhà quản lý cải
thiện tình hình?
Những việc như trên không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh
đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là nguyên nhân cơ bản của sự
lệch lạc này?
Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một
chuyên gia trong một lĩnh vực như: Khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp
thị có nghĩa họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác
nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn. Vì thế khi được
đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng ban hay lãnh đạo cả doanh
nghiệp họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện". Sự trực tiếp "thực hiện"
thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá
trình "sửa soạn" quyết định. Hệ luỵ của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân
viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định
được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành thụ động. Bởi

13

lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của Sếp còn nếu không thành
công thì cũng là tại Sếp. Khi nhân viên không được tham gia vào sự nghiệp
chung, tính sáng tạo- một tính năng then chốt trong sự đổi mới và phát triển
cuả mỗi cá nhân trong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc
như một cái máy nhận lệnh thì sự trì trệ chắc chắn xảy ra. Và rồi tính ỷ lại
trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc
khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ Sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học
quản lý là khoa học nhân văn chứ không phải khoa học máy móc. Theo tác
giả Daniel Goleman thì phong cách lãnh đạo này là phong cách quyết đoán.
Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn tỉ mỉ đến độ
không tin vào sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế
thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và
vì thế họ làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ luỵ là
nhân viên trì trệ, thụ động, ỷ lại như phân tích ở trên.
Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo "độc tài chuyên chế" hoặc là
quá tự cao. Mẫu lãnh đạo này là: " Hãy làm như tôi nói". Họ mong cấp dưới
tuân lệnh ngay lập tức.
Ba hệ luỵ trên rất có khả năng xảy ra kèm theo hệ luỵ thứ tư là sự đối
kháng do cấp dưới quá bức xúc. Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhiệm
một số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do
lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng ghép trong khối công tác tác
nghiệp của tập thể cấp dưới. Các nhà lãnh đạo trước khi trách cấp dưới sao
quá thụ động trì trệ và ỷ lại hãy nên tự hỏi: " Tôi có phải là nguyên nhân".
“Người giỏi hay đi, làm sao giữ chân được họ? Đừng ràng buộc họ
bằng tiền lương, chức vụ, vì những thứ này thường không có nhiều, mà phải
tạo được sự liên kết bằng văn hóa doanh nghiệp”. Đó là tâm sự của ông
Nguyễn Ngọc Sang, Tổng giám đốc Công ty Liksin.
Cách cư xử của sếp chính là yếu tố cần thiết để tạo ra thành công. Nếu
sếp luôn đối xử với nhân viên trên tin tinh thần tôn trọng lẫn nhau và một
thái độ tích cực thì sếp sẽ có những nhân viên làm việc năng suất thực sự.
Để một bộ máy chạy tốt đòi hỏi từng mắt xích cũng phải tốt. Tương tự
như vậy, các công ty muốn thành công cần có một đội ngũ nhân viên giỏi và
nhiệt tình. Để được như vậy, phần lớn do nghệ thuật dùng người của người
quản lý.
Quản lý nhân viên không tốt sẽ dẫn đến:

14

Xem chi tiết: Văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp