v2772

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
Mô hình truyền thống cho thấy mức chất lợng phù hợp ở 0% thì chi
phí thiệt hại F là 100% .Khi doanh nghiệp chú ý đến hoạt động phòng ngừa P
và thẩm định A thì mức chất lợng phù hợp tăng và COQ giảm đến mức tối u
(Min).Nếu doanh nghiệp tiếp tục tăng chi phí phòng ngừa và thẩm định quá
mức thì chi phí thiệt hại giảm dần về lỗi zero và mức chất lợng phù hợp tăng
dần đến 100% nhng COQ tăng mạnh .Nh vậy ,trong mô hình tồn tại điểm
chất lợng tối u, và luôn có qui luật đánh đổi giữa chi phí thiệt hại và chi phí
phòng ngừa ,thẩm định .
Mô hình truyền thống gợi ý rằng muốn có mức chất lợng thì doanh
nghiệp phải chi cho các hoạt động phòng ngừa ,đánh giá /thẩm định.Song hạn
chế của mô hình là không khuyến khích các doanh nghiệp nỗ lực cải tiến
chất lợng .Một trong những mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp là tối đa
hoá lợi nhuận . COQ là một khoản chi phí nên doanh nghiệp luôn có xu hớng
tối thiểu hoá chi phí để tăng lợi nhuận .Do đó doanh nghiệp chỉ cố gắng đến
mức COQ tối u.
Mô hình truyền thống chỉ mang tính lý thuyết , phù hợp trong môi tr-
ờng sản xuất kinh doanh tĩnh với một mô hình sản xuất cố định theo thời gian
.Trong thực tế cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ,qui
trình sản xuất và phát triển của lực lợng sản xuất mối quan hệ giữa các COQ
5
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
mang tính động . Do vậy các nhà nghiên cứu COQ đã da ra mô hình COQ
hiện đại .
Mô hình COQ hiện đại phản ánh hiệu ứng của đờng cong kinh
nghiệm.Mô hình cho thấy doanh nghiệp chỉ đạt COQ tối u khi mức chất lợng
phù hợp 100%.Tại mức chất lợng phù hợp 0% chi phí thiệt hại tối đa làm
COQ cực đại ,xong khi doanh nghiệp chú ý đến hoạt động phòng ngừa,đánh
giá thì chi phí thiệt hại giảm mạnh làm COQ giảm.Và một sự thực rằng khi
doanh nghiệp tiến hành các hoạt động phòng ngừa và đánh giá /thẩm định
thì lúc đầu chi phí đánh giá /thẩm định tăng ,xong cùng với sự cải tiến và đào
tạo chất lợng thì chi phí đánh giá /thẩm định giảm dần,chi phí phòng ngừa
tăng nhẹ .Nếu doanh nghiệp giữ ổn định và duy trì các hoạt động phòng ngừa
,đánh giá ổn định trong thời gian dài thì COQ giảm xuống mức tối u .Điều
này khuyến khích các doanh nghiệp nỗ lực cải tiến chất lợng toàn diện và
thực thi chơng trình COQ nhằm đem lại lợi ích lâu dài trong tơng lai. Mô
hình COQ hiện đại phù hợp với nền kinh tế thị trờng ngày nay.
4. Vai trò việc áp dụng COQ
COQ là một phơng pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý
chất lợng
Trong các hệ thống kế toán tài chính truyền thống , COQ thờng lẩn
khuất đâu đó trong các chi phí khác .Chẳng hạn chi phí chứng nhận thiết kế
thờng trong chi phí quản lí chung , hàng tồn kho bao gồm cả chi phí làm lại ,
chi phí bảo hành trong chi phí dịch vụ Do đó việc đo lờng hiệu quả quản lí
chất lợng trở nên khó thực hiện.
COQ là thớc đo chính xác sự cố gắng về chất lợng . Chất lợng là điều
có thể có đợc mà không mất tiền. Không phải tự nó có đợc nhng nó cũng
không tốn kém gì . Cái tốn kém chính là cái thiếu chất lợng nghĩa là những
hoạt động do không làm đúng đắn mọi việc ngay từ đầu gây nên. Không
những chất lợng không mất tiền mà còn là một nguồn lãi chân chính nhất.
Mỗi xu không bị chi tiêu để làm cẩu thả công việc ,để làm những việc ấy hay
6
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
những gì ngoài dự kiến sẽ đợc lãi ròng một nửa . Trong thời đại mà tất cả mọi
ngời đều tự hỏi ngày mai sẽ do cái gì làm nên thì không còn nhiều phơng tiện
nữa để tăng tỷ suất lãi. Nếu bạn tìm mọi cách đảm bảo chất lợng chắc chắn
bạn sẽ tăng tỷ suất lãi đợc một khoảng tơng đơng từ 5%-10% doanh số . Cái
đó mang lại nhiều tiền mà không tốn kém gì(Crosby). Việc không làm đúng
ngay từ đầu gây lãng phí các nguồn lực nh nguyên vật liệu do sai hỏng , nhân
công để làm lại sản phẩm ,thời gian, máy móc Mặt khác lợi nhuận =doanh
số-(tổng đầu vào + tổng lãng phí) . Việc không làm đúng ngay từ đầu làm
tổng lãng phí tăng trong khi đó chất lợng sản phẩm giảm làm doanh số bán ra
giảm sút do mất uy tín, thị phần. Điều này có thể làm doanh số giảm từ 35%-
40% hay COQ tăng, tổng chi phí tăng dẫn đến lợi nhuận doanh nghiệp giảm
mạnh. Việc áp dụng COQ cụ thể là chi cho các hoạt động phòng ngừa,đánh
giá cùng với các nỗ lực đảm bảo và cải tiến chất lợng góp phần làm đúng
ngay từ đầu trong doanh nghiệp từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thiết kế
đến đa sản phẩm,dịch vụ cho khách hàng và dịch vụ sau bán. Việc thực hiện
các chơng trình chẳng hạn Six Sigma, Kaizen, 5 S cũng góp phần làm giảm
thiểu lỗi và lãng phí các nguồn lực. Doanh nghiệp sử dụng tối đa nguồn lực
sẵn có góp phần tăng năng suất, chất lợng sản phẩm /dịch vụ; giảm chi phí
chất lợng và chi phí nói chung; hạ giá thành. Một sản phẩm hay dịch vụ có
sức cạnh tranh trên thị trờng chỉ khi đảm bảo đợc sự cân bằng giữa hai yếu tố
chất lợng và chi phí. Chất lợng chỉ có thể chấp nhận đợc với chi phí thấp
nhất. Điều này góp phần làm tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của doanh
nghiệp.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu suất của quản lý chất lợng là doanh
thu/COQ(1), lợi nhuận/COQ (2),COQ/tổng chi phí (3). Việc áp dụng COQ
cùng với nỗ lực đảm bảo và cải tiến chất lợng, các chỉ tiêu (1),(2) tăng,chỉ
tiêu (3) giảm chứng tỏ hệ thống quản lý chất lợng có hiệu quả.
COQ là một biện pháp để xác định các khu vực có trục trặc và các
chỉ tiêu hành động.
7
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
Việc xác định cụ thể các chi phí phòng ngừa,thẩm định/đánh giá,thiệt
hại trong tổng bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp cung cấp cho ban lãnh
đạo những con số chính xác để xác định xem khu vực nào hoạt động cha có
hiệu quả,chất lợng kém. Cụ thể là các khu vực có chi phí thiệt hại lớn đợc thể
hiện qua chỉ tiêu: chi phí thiệt hại/COQ đợc tính cho từng khu vực để xác
định xem % chi phí thiệt hại ở khu vực đó so với tổng chi phí chất lợng trong
toàn doanh nghiệp. Các chỉ tiêu về phần trăm mỗi loại chi phí chất lợng trong
tổng chi phí chất lợng giúp doanh nghiệp xác định xu hớng biến động giữa
các loại chi phí và đề ra biện pháp khắc phục. Xong chi phí chất lợng không
phải là một chỉ tiêu đo lờng tuyệt đối chính xác mà nó chỉ cho ta biết trong
những trờng hợp nào biện pháp sửa chữa đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Chi phí càng cao thì càng áp dụng biện pháp sửa chữa. Nh vậy, COQ góp
phần phát hiện hiện tợng của vấn đề chất lợng,đòi hỏi các công cụ thống kê
để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề ấy đồng thời tạo ra một sức ép
cho việc soạn thảo thành công một chơng trình cải tiến chất lợng.
COQ nâng cao nhận thức, sự cam kết và tạo văn hoá chất lợng trong
doanh nghiệp. Việc thu thập COQ cung cấp những con số,chỉ tiêu cụ thể
chính xác và công bố trong toàn doanh nghiệp tác động làm nâng cao nhận
thức không chỉ ban lãnh đạo cấp cao mà cả toàn thể cán bộ công nhân viên
thấy đợc tầm quan trọng của chất lợng sản phẩm, dịch vụ với sự sống còn của
công ty. Từ đó, tạo ra sự cam kết thực hiện nghiêm túc, đảm bảo chất lợng
sản phẩm,dịch vụ, giảm chi phí để nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức
và coi đó là một phần công tác của công nhân viên. Qua đó,văn hoá công ty
đợc củng cố, đồng thuận thực hiện chất lợng đồng bộ trong tổ chức. Điều này
có thể dẫn tới một số hành động đầu tiên nh :
- Khởi xớng một công cuộc nghiên cứu đặc biệt để xác định nguồn gốc
nhầm lẫn và sai hỏng, các nhu cầu huấn luyện. điều này sẽ làm tăng chi phí
phòng ngừa.
8
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
- Đặc biệt cố gắng cải tiến việc thông tin ở các giao diện giữa ngời cung
ứng/khách hàng nội bộ và giữa các phòng ban nh : Marketing,thiết kế,sản
xuất, kinh doanh và mua sắm.
- Tiếp tục giao cho nhân viên tài chính,kế toán và quản lý chất lợng làm
nhiệm vụ thu thập xử lí và báo cáo các thông tin về COQ .
- Xây dựng và duy trì các mục tiêu về chất lợng của cả tổ chức và các
khu vực đặc biệt tính theo COQ.
5. Hệ thống chi phí chất lợng
Mục tiêu của hệ thống tính COQ phải đợc doanh nhiệp xác định ngay từ
đầu. Việc này giúp tránh đợc các khó khăn sau này và ảnh hởng đến chiến l-
ợc áp dụng . Vì điều này cho biết doanh nghiệp sử dụng những số liệu thu
thập về COQ vào mục đích gì. Các mục tiêu COQ của doanh nghiệp ,vào lúc
đầu ,có thể là tìm những khu vực có vấn đề về chất lợng . Mục tiêu sau đó có
thể là giảm các chi phí trong toàn bộ các chi phí vì chất lợng của tổ chức.
Các giai đoạn thiết lập hệ thống tính chi phí chất lợng :
* Nhận dạng các yếu tố của chi phí chất lợng dùng trong bảng kiểm tra
* Bắt đầu thu thập các số liệu về chi phí chất lợng (Các tổ chức cha có
hệ thống tính chi phí ở các phòng ban phải làm việc nhiều hơn trong hai
giai đoạn này so với các tổ chức đã có hệ thống đó.)
*Tính các chi phí có thể quy trực tiếp về chức năng chất lợng
*Tính chi phí mà tất cả các phòng ban và tổ chức khác phải gánh chịu
một cách tơng tự.
Những điều trên đây nên ghi vào một bản liệt kê ghi nhớ về các chi
phí chất lợng,đối với kết quả các bớc còn lại cũng nên làm nh vậy.
*Tính những chi phí của sự sai hỏng đã đa vào ngân sách.
*Tính chi phí bên trong của những sai hỏng ngoài kế hoạch chi phí mà
kế hoạch ban đầu không tính đến . Những chi phí liên quan có thể bao gồm
vật liệu bị thành phế liệu và sự gia công trùng lặp cũng nên đợc ghi trong các
bản kê khai của phòng ban gây ra sai hỏng hoặc phòng ban làm vịêc hiệu
9
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
chỉnh. Dù nằm ở đâu thì các chi phí đều nên đợc ghi vào bản liệt kê để ghi
nhớ .
*Phát hiện và tính các chi phí do các sai hỏng rơi vào giữa các bộ phận
phòng ban, bao gồm cả thời gian dùng để điều tra của phòng chất lợng và các
phòng khác. Những chi phí này ít khi xuất hiện trong các hệ thống đã có, và
có thể cần phải có sự ớc tính ban đầu
Mọi ngời trong mọi phòng ban của một tổ chức đều có trách nhiệm
đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng đều đợc đáp ứng và những chi phí
liên quan đến việc đảm bảo ấy phải đợc tính vào. Do đó việc tính toán các
loại chi phí phải có sự tham gia của các phòng ban, dới sự chỉ đạo,kiểm tra,
giám sát của phòng quản lý chất lợng, và sự hỗ trợ đắc lực của phòng kế toán.
Các kết quả thu thập đợc ở các phòng ban đợc ghi trong bản báo cáo của các
phòng theo từng tháng, quý, năm. Phòng chất lợng tổng hợp lại, đối chiếu với
những thông tin mà phòng tài chính kế toán thu thập, để phân tích, đa ra kết
luận và những phơng hớng điều chỉnh, cải tiến hệ thống tính chi phí chất lợng
.
6. rủi ro và yêu cầu khi áp dụng chi phí chất lợng
Rủi ro
Việc đa ra các mục tiêu COQ không rõ ràng, mục đích sử dụng COQ
có thể gây ra hiểu lầm, xung đột lợi ích giữa các thành viên, các phòng ban
trong doanh nghiệp. COQ có thể sẽ trở thành phơng sách cạnh tranh giữa các
phòng ban, các nhân viên. điều này sẽ làm che lấp đi các lối thoát thực tế và
các nguyên nhân gây nên các vấn đề về chất lợng. Việc sử dụng cách tính
COQ mang tính cạnh tranh sẽ ngăn chặn các cá nhân và các cán bộ quản lý
đứng ra chịu trách nhiệm về sai hỏng; đặc biệt là nếu quyết định của nó có
tác động thuận lợi tới một ngời nào khác, hoặc một phòng ban nào khác .
Yêu cầu khi triển khai COQ
Để việc triển khai COQ thành công trong doanh nghiệp cần:
10
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
-Sự cam kết của ban lãnh đạo; sự cam kết thực sự của ban quản trị tìm
cho ra cái giá đúng của chất lợng xuyên suốt toàn bộ tổ chức.Các cam kết và
mục tiêu COQ phải dợc nêu rõ trong chính sách chất lợng. Mục tiêu này phải
rõ ràng, cụ thể ,đo lờng đợc, phải tạo ra sự đồng thuận, hợp tác giữa các
thành viên trong tổ chức nhằm giảm bớt các chi phí quản lý chất lợng.
-Một hệ thống kế toán giá thành; việc thiết kế và thực hiện một mạng
lới để nhận dạng,báo cáo và phân tích các chi phí chất lợng .
-Quản lý chi phí chất lợng,việc tổ chức ra một tổ quản lý chi phí chất l-
ợng chịu trách nhiệm chỉ đạo từ đầu đến cuối, phối hợp cả hệ thống chi phí
chất lợng và đảm bảo vạch ra và đạt đợc các mục tiêu hiện thực .
-Huấn luyện đa việc tính giá chất lợng thành một bộ phận không thể
tách rời của các kế hoạch huấn luyện làm cho mỗi ngời đều hiểu đợc những
liên can tài chính đối với chất lợng
-Tuyên truyền vận động về chi phí chất lợng ; trình bày các mục tiêu
chi phí chất lợng đáng kể bằng những từ ngữ dễ hiểu cho mọi cán bộ nhân
viên, ví dụ trng bày sản phẩm sai hỏng kèm theo bảng giá, hoặc các biểu đồ
về các sai sót và các chi phí do chúng gây nên. Nếu có thể các tài liệu đó
nên vạch hớng khắc phục
-Tham gia hành động vì chi phí chất lợng : việc đa ra các kế hoạch
thích hợp để tranh thủ sự tham gia tối đa của cán bộ công nhân viên. Trong
lĩnh vực này kể cả các biện pháp để khuyến khích, đề xớng, tiếp thu, thảo
luận, đánh giá các ý tởng và biến chúng thành hành động. Các đội hành động
về chất lợng , nhóm chất lợng, các tổ hành động uốn nắn, hoặc các nhóm
cải tiến chất lợng đợc tổ chức khắp công ty có thể đáp ứng đợc mục đích này.
Phần hai : thực trạng quản lý chi phí chất l-
ợng tại công ty Vetco
1. Giới thiệu
11
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
Vào giữa thập niên 1980, chính sách mở cửa của chính phủ Việt Nam
đã khuyến khích nhiều ngành công nghiệp phát triển, trong đó không thể
không nói đến ngành gia công xuất khẩu. Với lợi thế về nguồn lao động dồi
dào và rẻ, ngành may gia công xuất khẩu là một lợi thế quan trọng của Việt
Nam. Sự phát triển của ngành này đã tạo ra một nhu cầu lớn về nguyên vật
liệu may, đặc biệt là chỉ may các loại.
Gartex là một trong những công ty Việt Nam cung cấp chỉ các loại sử
dụng trong ngành công nghiệp và gia dụng.Trớc sự sụp đổ của thị trờng Liên
Xô cũ và Đông Âu vào năm 1989, nhiều công ty may gia công đã thay đổi thị
trờng chính của mình, và yêu cầu chất lợng về sản phẩm may gia công xuất
khẩu của những thị trờng mới ngày càng cao. Không chỉ có Gartex mà nhiều
công ty nội địa khác đã dần mất thị phần cho chỉ nhập khẩu. Lúc đó tập đoàn
C, một nhà sản xuất và phân phối hàng đầu của Anh về chỉ may và chỉ thêu,
đã đến Việt Nam và tìm thấy một thị trờng tiềm năng về loại chỉ chất lợng
cao. Một cơ hội lớn tốt đã đến với Gartex và cả tập đoàn C. Họ đã đồng ý liên
doanh với nhau thành lập một công ty có tên là Vetco
Vetco đợc thành lập vào năm 1989, nhng mãi đến năm 1992 mới
chính thức đi vào hoạt động sản xuất. Trong khoảng thời gian từ năm 1989
đến năm 1992, công ty chỉ phân phối chỉ nhập từ tập đoàn C. Đến nay Vetco
đang dẫn đầu thị trờng trong sản xuất chỉ may và chỉ thêu trong thị trờng nội
địa. Công ty sản xuất và phân phối ba loại sản phẩm chính tên là: Start, Tulip,
và Rose. Khách hàng của công ty ở khắp trên các miền đất nớc, bao gồm
khoảng 600 xí nghiệp may có vốn đầu t nớc ngoài, liên doanh hay nhà nớc
nh là Việt Tiến, Agtex,Sài Gòn 2, Sài Gòn 3, Garmex2, -và trên 100 văn
phòng đại diện nh là marubeni( Nhật bản), MSA ( Hàn quốc), Nike( Mỹ),
Gollas( Đức) Ngoài ra sản phẩm chỉ thêu của công ty còn xuất khẩu sang
các nớc nh: Indonesia, Hồng kông, Philippine.
Hiện nay, Vetco có 550 cán bộ công nhân viên. Theo quan điểm cuả
ban lãnh đạo, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát
triển của công ty. Vì vậy, công tác phát triển và quản lý nguồn nhân lực là
12
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
mối quan tâm hàng đầu của công ty. Hàng năm, Vetco đều có kế hoạch đào
tạo, huấn luyện nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên. Sơ đồ tổ chức
của công ty đợc trình bày trong hình 3:
Sự phát triển của công ty:
Từ ngày thành lập đến nay công ty phát triển tơng đối ổn định, mặc dù
trong những năm gần đây sự cạnh tranh trở nên gay gắt và khách hàng không
chỉ quan tâm đến giá mà còn quan tâm cả đến chất lợng. Sau năm năm vận
hành từ 1992 đến 1996 đầu t của công ty tăng lên 3 lần và doanh thu tăng lên
6 lần.
Sản xuất:
Chính sách sản xuất của công ty chủ yếu dựa theo đơn đặt hàng. Cho
nên công ty có nhiều thuận lợi khi thực hiện hệ thống Just - In Time (JIT
Tồn kho ít nhất). Mô hình lý thuyết về JIT là không tồn kho và hoạt động
của hệ thống là hệ thống kéo. Nhng ở công ty khi thực hiện JIT lại mang màu
sắc của hệ thống đầy và cũng có thành phần tồn kho. Nhng thực tế cho thấy l-
13
Tổng giám đốc
Trưởng phòng đảm
bảo chất lượng
Trưởng phòng
phục vụ khách hàng
Trưởng phòng tiêu
thụ nội địa
Trưởng phòng tiêu
thụ công nghiệp
Trưởng phòng
tài chính
Trưởng phòng
kế toán
Giám đốc phát
triển
Giám đốc chi nhánh
Hà Nội
Trưởng phòng
quản trị
Giám đốc
sản xuất
Quản đốc
phân xưởng
1
Quản đốc
phân xưởng
2
Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368
ợng tồn kho của công ty rất thấp và công ty chỉ tạo một lợng hàng tồn kho
nhằm mục đích cung cấp tức thời cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu.
Thông thờng hàng tồn kho là những mặt hàng thông dụng, khách hàng thờng
cấn đến.
Vetco sản xuất cả chỉ may lẫn chỉ thêu, quy trình sản xuất của hai loại
sản phẩm này tơng tự nhau:
a. Chuẩn bị nguyên liệu:
Giai đoạn này gồm các công đoạn sau:
- Cân và pha chế hoá chất, thuốc nhuộm
- Chuẩn bị sợi mộc, thực hiện đánh xốp nếu sử dụng sợi mộc nội địa
b. Nhuộm
Hoá chất, thuốc nhuộm, sợi mộc đã đựơc kiểm tra và chuẩn bị sẵn
sàng thì đa vào nhuộm. Khi nhuộm tuỳ theo trờng hợp cụ thể sẽ bố trí nhuộm
theo đúng quy trình. Quy trình nhuộm đợc chia làm ba loại sau:
- Nhuộm theo quy trình IC là nhuộm sản phẩm chỉ màu.
- Nhuộm theo quy trình 2C là nhuộm sản phẩm chỉ màu trung bình
- Nhuộm theo quy trình 2C là nhuộm sản phẩm chỉ màu đậm.
Đây là giai đoạn quan trọng nhất. Gần đây, trong một buổi thảo luận về chất
lợng, giám đốc sản xuất nói với một khách hàng mới của mình là: nhuộm
đúng màu rất quan trọng. Chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi có trách nhiệm
phải nhuộm chính xác màu ở những lần nhuộm. Vì vậy, chúng tôi đã đầu t
bốn máy quang phổ để phân tích công thức màu, và ông còn nói thêm rằng:
Chúng tôi đảm bảo rằng có cung cấp những màu khách hàng cần.
c. Hồ:
Chỉ sau khi đợc nhuộm mới chuyển sang khăn hồ. Trớc khi hồ nhân
viên vận hành phải đảm bảo rằng hồ đã đợc chuẩn bị sẵn sàng.
14

Xem chi tiết: v2772