phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lợc kinh doanh là tổng thể các mục tiêu
dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về
giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất.
2. Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh:
* Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh
nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và
vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trờng.
*Hoạch định chiến lợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh
dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập đợc
qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hớng
và khuôn khổ phác thảo chiến lợc bân đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra
trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban
đầu cho phù hợp với các biến động của môi trờng và điều kiện kinh doanh đã thay
đổi phải là việc làm thờng xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức
kinh doanh.
* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc
thậm chí về những ngời đứng đầu công ty để đa ra quyết định những vấn đề lớn,
quan trọng đối với công ty . Chiến lợc chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề
nh:
- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?
- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?
- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ?
Chiến lợc chung phải đợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.
* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bản chất
động và tấn công, chủ động tận dụng thơì cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi
ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với
5
đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của
công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là
phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
công ty. Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên
môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
3. Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.
3.1. Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp.
Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.
Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)
a. Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:
doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh
nghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp?
Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
6
CL cấp chức năng
CL cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh
SBU
1
SBU
2
SBU
3
R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính
b. Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh
tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào.
Nh vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành
kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp
kinh doanh của nó tơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác
nhau, thông thờng, doanh nghiệp đó sẽ đợc phân thành các đơn vị kinh doanh
chiến lợc ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau. Mỗi SBU
đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc kinh doanh
cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể của toàn doanh
nghiệp.
c. Chiến lợc cấp chức năng: Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh
doanh, đợc xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lợc
cấp kinh doanh.
Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp theo các cấp của
chiến lợc thì hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
- Chiến lợc cấp doanh nghiệp.
- Chiến lợc cấp kinh doanh.
- Chiến lợc cấp chức năng.
3.2. Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp.
a. Các loại chiến lợc cấp doanh nghiệp.
a.1. Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng của nó là
không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trớc đây doanh nghiệp nh thế nào thì
nay vẫn nh vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng nh trớc đây bằng việc
cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì
mức thu hồi vốn nh trong quá khứ. Chiến lợc này áp dụng phù hợp khi điều kiện
7
môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt
động hiện tại của mình.
a.2. Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình. Chiến lợc này thờng
bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh
nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ
cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trởng của
doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm
cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở
đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và
thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn
đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2
hoặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp.
b. Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:
b.1. Chiến lợc thích ứng.
- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản
xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềm
8
năng. Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ
có chất lợng cao, uy tín lớn.
- Chiến lợc "Ngời tìm kiếm" là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm
kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trờng.
- Chiến lợc "Ngời phân tích": là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới
mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những
đổi mới này đã thành công.
- Chiến lợc "Ngời phản ứng" là chiến lợc mà đặc trng của nó là những kiểu ra
quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị trờng.
b.2. Chiến lợc cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích đợc đồng thời lợi thế cạnh
tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích đợc
5 yếu tố:
- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó.
- Mối đe doạ bị thay thế.
- Uy thế của khách hàng.
- Uy thế của ngời cung cấp.
- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh.
* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:
- Chiến lợc dẫn đầu về giá cả: là chiến lợc một doanh nghiệp theo đuổi khi nó
muốn là ngời sản xuất với giá thấp nhất trong ngành.
- Chiến lợc độc đáo: là chiến lợc đợc theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trở
thành độc đáo trong ngành về những thông số đợc khoa học đánh giá cao.
- Chiến lợc tiêu điểm: là chiến lợc khi doanh nghiệp hớng vào lợi thế giá cả
(tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của
thị trờng.
- Chiến lợc bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lợc trên.
9
* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh
của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của
khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên.
c. Các loại chiến lợc cấp chức năng:
c.1. Chiến lợc Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng
cáo xúc tiến để mở rộng thị trờng, nâng cao thị phần, chiếm u thế cạnh tranh trên
thị trờng.
c.2. Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính
thích hợp, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định
chiến lợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u.
c.3. Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu
vạch ra bằng và thông qua con ngời. Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có
ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến
lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để
cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.
II.Nghiên cứu môi trờng.
Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các
bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc. Chiến lợc đợc lựa chọn phải hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu.
1.Môi trờng vĩ mô.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lợc của các doanh
nghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiên cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đén các đơn vị kinh doanh. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi xuất ngân hàng,
10
giai đoạn ccuar chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín
dụng.
1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê m-
ớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí
dụ: Một số chơng trình của chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,
chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trởng hoặc cơ hội tồn
tại. Ngợc lại việc tăng thuế rong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ
đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.3 Những yếu tố xã hội.
Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đến một
doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành
vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh.
1.4 Những yếu tố tự nhiên.
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn
cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này
liên quan đến việc bảo vệ môi trờng thiên nhiên đã gần nh hoàn toàn bị bỏ quên
cho tới gần đây. Sự quan tâm của những ngời quyết định kinh doanh ngày càng
tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trờng
kinh doanh.
1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp
11
2. Môi trờng vi mô.
2.1 Đối thủ cạnh tranh.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có
thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về
các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ
cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2là danh mục các thông
tin cần thiết. Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải đợc
đánh giá lại cho định kỳ.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yéu có nhiều khả năng nhất để
ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinh doanh
của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào
đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh thế
nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với cá đối
thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
12
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi
những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói
trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối
với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp
sau:
1)Mua các dữ kiện điện toán đợc lu trữ nhng không còn giá trị.
2)Mua sản phẩm của cá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ
lỡng.
3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác.
4)Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh.
5)Nghiên cứ các bức ảnh chụp từ trên không.
6)Phân tích các hợp đồng lao động.
7)Phân tích các quảng caó.
8)Phỏng vấn các khách hàng, ngời tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh.
9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của ngời cạnh tranh và
khách hàng.
10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản
xuất bao nhiêu.
11)Dùng các khách hàng để đa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại.
12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh
tranh.
13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh.
13
14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối
thủ cạnh tranh.
15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các
công ty mà họ đang làm việc.
16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các
nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin.
17)Gửi các kỹ s đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên
kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.
18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối
thủ cạnh tranh trong quá khứ.
2.2 Ngời mua.
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoả mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và t-
ơng lai. Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch.
2.3 Những nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp
những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các
nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp.
Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:
- Ngời bán vật t, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét