246021

Trang 5

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU

Bảng 2.1 : Đánh giá chất lượng của khách hàng về các hiệu xi măng.
Bảng 2.2 : Thò phần tương đối của Hà Tiên 1 so với đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.3 : Các chỉ số về tình hình tài chính của Hà Tiên 1 qua các năm
Bảng 2.4 : Các chỉ số về lực lượng lao động của Hà Tiên 1 năm 2005
Bảng 2.5 : Mật độ cửa hàng VLXD phân phối xi măng Hà Tiên 1
Bảng 2.6 : Khả năng phân phối XMHT1 bình quân của hệ thống CHVLXD.
Bảng 2.7 : Khách hàng đánh giá mức độ thuận lợi khi kinh doanh xi măng.
Bảng 2.8 : Giá bán xi măng tại khu vực Tân Bình TP.HCM (tháng 08/2006).
Bảng 2.9 : Cơ cấu giá thành của một số nhãn hiệu xi măng năm 2006 :
Bảng 2.10 : Các chỉ tiêu chi phí bán hàng, khuyến mãi của Hà Tiên 1 qua các năm :
Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá yếu tố bên trong I.F.E
Bảng 2.12 : Bình quân Lượng xi măng trên đầu người của một số nước.
Bảng 2.13 : Tiêu thụ xi măng thế giới : (Đơn vò : triệu tấn.)
Bảng 2.14 : Dự báo nhu cầu thò trường xi măng Việt Nam đến năm 2015.
Bảng 2.15 : Đánh giá các đối thủ cạnh tranh : (Xem thêm phụ lục số 13)
Bảng 2.16 : Các nhà máy mới phía bắc có thể chuyển SP vào phía nam (triệu tấn)
Bảng 2.17: Cân đối cung cầu của Viện VLXD tới năm 2020 như sau :
Bảng 2.18: Tình hình sản xuất tiêu thụ xi măng của các nước ASEAN năm 2003
Bảng 2.19 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh C.I.M
Bảng 2.20 Các chỉ tiêu nền kinh tế Việt Nam những năm 1997-2005
Bảng 2.21 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E
Bảng 3.1 : Thò phần sáu tháng đầu năm 2006 của xi măng Hà Tiên 1.
Bảng 3.2 : Thò phần sáu tháng đầu năm 2006 của xi măng Hà Tiên 1.
Bảng 3.3 : Mục tiêu sản lượng 2007 -2010 của Hà Tiên 1
Bảng 3.4 : Cân đối nguồn cung ứng xi măng Hà Tiên 1


Trang 6





DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT



1. NPPC : Nhà phân phối chính.
2. XM : Xi măng.
3. XMHT1 : Xi măng Hà Tiên 1.
4. Xí Nghiệp TT&DV XMHT1 : Xí Nghiệp Tiêu Thụ và Dòch Vụ Xi Măng Hà
Tiên 1.
5. HT1 : Hà Tiên 1
6. Tổng Cty XMVN : Tổng Công ty xi măng Việt Nam.
7. KV4 : khu vực 4 (gồm các tỉnh đông Nam Bộ, TP.HCM, Long An).
8. VLXD : Vật liệu xây dựng.
9. CH VLXD : Cửa hàng vật liệu xây dựng.



















Trang 7
PHẦN MỞ ĐẦU
I. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI :
1. Lý do chọn đề tài :
Những năm gần đây, kinh tế Việt Nam phát triển vượt bậc với tốc độ
phát triển kinh tế bình quân trên 7,5% một năm. Song song đó vò thế Việt
Nam ngày càng tăng và cải thiện trên trường quốc tế.
Việt nam dần mở cửa nền kinh tế để theo kòp tiến trình quốc tế hoá. Các
mốc đánh dấu sự thay đổi này là việc thực hiện AFTA - ASEAN, Hiệp đònh
song phương và đa phương với nhiều quốc gia - BTA như Hiệp Đònh Song
Phương Việt Mỹ…nhất là cột mốc gia nhập WTO vào cuối năm nay của VN.
Quá trình hội nhập quốc tế và mở cửa kinh tế của Việt Nam càng sâu
rộng thì các ngành sản xuất trong nước càng phải đối mặt với sự cạnh tranh
khốc liệt, những doanh nghiệp yếu sẽ bò phá sản.
Ngành công nghiệp xi măng là một trong các ngành cạnh tranh cũng sẽ
gay gắt trong quá trình quốc tế hoá nền kinh tế của Việt Nam. Hiện các
doanh nghiệp trong ngành và nhất là các doanh nghiệp Nhà Nước, các doanh
nghiệp này thực sự chưa đề cao đònh hướng thò trường, cũng chưa thực sự quan
tâm đến các lợi thế cạnh tranh và khả năng cạnh tranh trong xu hướng hội
nhập đang tới gần.
Vì lý do đó chúng tôi chọn đề tài “Chiến lược cạnh tranh cho công ty
xi măng Hà Tiên 1 đến năm 2015”
2. Mục tiêu của đề tài :
Đề tài này nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh có tính khả thi giúp
cho công ty xi măng Hà Tiên 1 giữ vững vò thế, thò trường hiện tại, phát triển
thò trường mới và trở thành một trong những thương hiệu uy tín của ngành
VLXD trước thềm hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng của VN.
Luận văn phân tích yếu tố lớn ảnh hưởng đến thò trường xi măng Việt
Nam, phân tích điểm mạnh yếu của công ty xi măng Hà Tiên 1 và dự báo các


Trang 8
yếu tố tác động đến thò trường, đến công ty i măng Hà Tiên 1, từ đó đề ra các
chiến lược cạnh tranh phù hợp cho công ty ximăng Hà Tiên 1 tại thò trường
Việt Nam cũng như thò trường các nước trong khu vực.
Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty xi măng Hà Tiên 1 đến năm
2015 nhằm giúp công ty này nâng cao khả năng cạnh tranh, tiếp cận thò
trường đúng hướng và tồn tại phát triển trong quá trình hội nhập.
3. Đối tượng nghiên cứu :
Khảo sát thực trạng của công ty xi măng Hà Tiên 1, đánh giá những
điểm mạnh, điểm yếu. Thò trường hoạt động của công ty xi măng Hà Tiên 1.
Nghiên cứu khái quát về thò trường xi măng VN, dự báo nhu cầu, dự báo
nguồn cung, các yếu tố lớn cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến thò trường.
Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh chính của công ty xi măng Hà Tiên 1,
chia làm các nhóm : nhóm các công ty trong Tổng Công ty Xi Măng Việt
Nam, nhóm các Công ty Xi Măng ngoài Tổng Công Ty Xi Măng Việt Nam
gồm các công ty xi măng Liên Doanh và các công ty Xi Măng không liên
doanh.
4. Phạm vi nghiên cứu :
Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu :
- Các hoạt động của Công ty Xi măng Hà Tiên 1, đđiểm mạnh, điểm
yếu, thò trường công ty Hà Tiên 1 hoạt động – thò trường khu vực đông
nam bộ.
- Nghiên cứu khái quát các đối thủ cạnh tranh chính của công ty xi măng
Hà Tiên 1 làm cơ sở đánh giá và thành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh.
5. Phương pháp nghiên cứu :
Dựa trên các lý thuyết về quản trò chiến lược.
Dựa trên các lý thuyết quản trò marketing, lý thuyết về chiến lược
marketing.
Các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, thống kê và dự báo.


Trang 9
Phân tích đònh lượng các thông tin sơ cấp điều tra thực đòa của công ty xi
măng Hà Tiên 1 bằng phần mềm SPSS, sử dụng các lý thuyết thống kê để
phân tích.
Các phương pháp nghiên cứu đònh tính.
II. Kết cấu của đề tài :
Gồm 3 phần chính :
o Tóm lược một số lý thuyết quản trò chiến lược mà luận văn sử dụng.
o Phân tích thực trạng môi trường công ty XM Hà Tiên 1 hoạt động.
o Xây dựng chiến lược marketing cho Cty XM Hà Tiên 1 đến năm 2015.





















Trang 10
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
VÀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH

1.1 Qui trình quản trò chiến lược
1.1.1 Đònh nghóa Quản trò chiến lược
Quản trò chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt
động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong
một tổ chức.Theo Fred R david, “Quản trò chiến lược là một nghệ thuật và
khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan
nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”
1.1.2 Qui trình quản trò chiến lược (Strategic Management)














Hình 1.1 : Qui trình Quản trò chiến lược

Thực hiện việc kiểm
soát bên ngoài để
xác đònh các cơ hội
và đe doạ chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
những mục
tiêu hàng
năm
Xác đònh
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược

Xét lại mục tiêu
kinh

doanh

Phân phối
nguồn tài

nguyên
Thực hiện việc
kiểm soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh yếu.
Lựa chọn
các chiến
lược để theo
đuổi

Đề ra các
chính sách
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi


Trang 11
1.2 Chiến lược cạnh tranh :
1.2.1 Cạnh tranh là gì :
Theo từ điển Thuật ngữ kinh tế học “cạnh tranh – sự đấu tranh đối lập giữa
các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên khi nhiều
bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được”.
Trong Đại từ điển Kinh tế thò trường cũng đưa ra đònh nghóa: “cạnh tranh
hữu hiệu là một phương pháp thích ứng với thò trường của xí nghiệp, mà mục đích
là giành được hiệu quả hoạt động thò trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn
nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình
thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của
đơn vò sản xuất cũng đạt hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa về khả
năng sản xuất trong thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lý ”
Paul Samuelson trong cuốn sách Kinh tế học về cạnh tranh cũng đònh nghóa
: “cạnh tranh đó là sự kình đòch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách
hàng hay thò trường”.
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì “Cạnh tranh trong thương trường không
phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là mang lại cho khách hàng những giá
trò gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa
chọn các đối thủ cạnh tranh của mình!”
(1)

Sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh
trong kinh doanh là một bên có mục đích duy nhất là tiêu diệt đối thủ bằng mọi
cách hầu giữ hoặc tạo thế độc quyền cho mình, một bên lại có cứu cánh là phục
vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối
thủ của mình!
(2)

Trong chiều hướng đó, một bên là vật cản cho sự phát triển của xã hội và
một bên là động lực cho việc củng cố cho một nền văn hoá khai thông cho việc
thiết lập những cơ chế hành xử mang tính nhân văn trong kinh tế.



Trang 12
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh là gì ?
Quan niệm về lợi thế cạnh tranh trước hết có thể xuất phát từ một cân nhắc
rất đơn giản : một khách hàng sẽ mua một sản phẩm hoặc một dòch vụ nào đó
của xí nghiệp chỉ vì sản phẩm, dòch vụ đó giá rẻ hơn nhưng có cùng chất lượng,
hoặc giá đắt hơn nhưng chất lượng cao hơn so với sản phẩm, dòch vụ của đối thủ
cạnh tranh. Và ngay khái niệm “chất lượng” (quality) ở đây phải được hiểu theo
một nghóa rộng, nó có thể là dòch vụ kèm theo sản phẩm, hoặc “giá trò”(value)
của sản phẩm mà người tiêu dùng có thể tìm thấy ở chính sản phẩm, và không
thấy ở sản phẩm cạnh tranh.
(3)

Theo Michael Porter, “lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trò
mà một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trò đó vượt quá phí tổn
của xí nghiệp” (competive advantage basically grows out of value afirm is able to
create for its buyers that exceeds the firm’s cost of creating it).
(4)

Lợi thế cạnh tranh có thể biểu hiện ở hai phương diện : hoặc dưới dạng phí
tổn thấp hơn (low cost) hoặc tạo ra những khác biệt hoá (differentiation) (chất
lượng sản phẩm, hình thức,bao bì, màu sắc sản phẩm…).
1.2.3 Nguồn gốc tạo lợi thế cạnh tranh :
Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh theo Micheal Porter thì thường xuất phát
từ hai nguồn :
(1)
Nguồn lực của doanh nghiệp(resources) như : bằng độc quyền sáng
chế, nhãn hiệu hàng hoá(patents and trademarks), độc quyền sở hữu về các bí
quyết công nghệ(Proprietary know-how), khách hàng trung thành (Installed
customer base), danh tiếng công ty(reputation of the firm), giá trò thương hiệu
(brand equity)….
(2)
Khả năng của công ty(capabilities) : đề cập đến việc sử dụng hiệu quả
và hiệu năng các nguồn lực ở trên để tạo lợi thế cạnh tranh.



Trang 13







Hình 1.2 : Mô hình nguồn tạo lợi thế cạnh tranh theo Micheal Porter.
1.2.4 Năng lực lõi và tay nghề của doanh nghiệp :
Năng lực lõi và tay nghề là tất cả các kiến thức công nghệ, kỹ năng và kinh
nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lónh vực chuyên môn mà doanh nghiệp
chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh
nghiệp.
(5)

Tay nghề chuyên môn là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và
kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi có tính đặc
thù của doanh nghiệp.
(6)

Tay nghề tiềm ẩn là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm
tích luỹ được từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn từ trước tới
nay của doanh nghiệp mà chưa được tận dụng hết mức.
(7)

Hai tính chất đặc thù của năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn
thường được chỉ đònh bởi hai thuật ngữ Hard (cứng) và soft (mềm). Phần hard bao
gồm chủ yếu kiến thức, trí thức và công nghệ nghóa là kỹ năng có tính “bài bản”
(formalize) rõ ràng (explicit knowledge) tương đối dễ truyền bá hơn so với phần
soft bao gồm chủ yếu những kinh nghiệm nghề nghiệp khó có thể truyền đạt một
cách bài bản vì tính chất phong phú “ngầm” của nó. Nói gọn phần hard chủ yếu
là từ “biết” mà có và phần soft cơ bản là từ “làm” mà ra.
Nguồn lực.
Resource
s
Khả năng
Capabilities
Distinctive Competencies
Năng lực lõi - đặc trưng
Lợi thế về giá
hay Lợi thế về
khác biệt hoá
Tạo giá
trò.
Value
Creation


Trang 14
1.2.5 Chiến lược cạnh tranh chung :
Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các kết
quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó
doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên. Trong đó mối quan hệ giữa mục tiêu
và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được mô tả như một bánh
xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh nghiệp. Xoay quanh
trục trung tâm, hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt
mục tiêu, các chính sách này bao hàm các nội dung như : nghiên cứu phát triển
sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài chính và kiểm soát…mục
tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là lực nối kết, gắn bó các chính sách với
nhau, không thể tách rời nhau.
Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là : Chiến lược
chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dòch vụ và chiến lược
tập trung vào một phân khúc thò trường nhất đònh :
Lợi thế cạnh tranh (Advantage)

Phạm vi cạnh
tranh
Chí phí thấp
(Low cost)
Sản phẩm khác biệt
Product Uniqueness
Mục tiêu rộng
(toàn ngành)

Chiến lược dẫn đầu thò
trường về phí tổn.
Cost leadership strategy
Chiến lược khác biệt
hoá.
Differentiation strategy.
Mục tiêu hẹp
(chỉ một phân
đoạn)
Chiến lược tập
trung(chủ yếu vào chi
phí hạ)
Focus Strategy (low
cost)
Chiến lược tập trung
(chủ yếu vào khác biệt
hoá)
Focus
Strategy(Differentiation)
Hình 1.3 : Mô hình các chiến lược cạnh tranh theo Micheal Porter :
1.2.5.1 Chiến lược chi phí thấp nhất :
Chiến lược này nhằm giúp cho công ty có lợi thế hẳn về vò trí so với đối
thủ cạnh tranh trong ngành. Trong cạnh tranh, xu hướng chung của các công ty
là tìm mọi cách giảm giá bán trong khi vẫn phải bảo đảm giữ nguyên chất
lượng và dòch vụ. Chiến lược nhấn mạnh chi phí của một công ty thường yêu

Xem chi tiết: 246021